敏捷错题
来源: 第七周练习 T7
关键字: 【敏捷】
在最后一次迭代结束时，客户拒绝了可交付成果，因为它们没有满足客户的期望。项目经理应该采取什么措施来防止这种情况?
A. 让客户更多地参与项目的规划过程，并确保在流程上达成一致
B. 将所有相关标准包括在商定的完成的定义（DoD）中，并制定了一个共享的产品愿景
C. 在迭代开始时向客户提供待办事项列表和详细的用户故事
D. 在和所有干系人紧密合作的过程中，完善完成的定义（DoD），以确保他们的期望都被包含
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来源: 第七周练习
关键字: 【敏捷】
一个新的敏捷团队在完成任务时遇到了困难。团队里发生了很多纠纷。在这种情况下，敏捷领导者应该做什么？
A. 将问题上报给团队的经理
B. 删除一些团队成员
C. 查看角色和职责文档
D. 与团队签订工作协议
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来源: 第七周练习
关键字: 【敏捷】
一个新的开发项目即将开始，项目经理知道，一位知名客户在所有冲刺中都会提出非常
具体和频繁的请求。该项目需要与第三方进行协调，项目经理必须找到更好的方法来管理客
户和合作伙伴的期望。项目经理应该使用什么策略？
A. 专注于为客户实施软件即服务（SaaS）解决方案
B. 明确说明合同中要部署的范围和功能
C. 与客户和第三方密切合作，以满足他们的需求
D. 更改营销和产品管理定义，以满足干系人的需求
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来源: 第七周练习
关键字: 【敏捷】
一名项目经理被分配到一个时间长、范围复杂的项目。客户需要一个高层级的，长期的
计划，以及一些能够立即工作，并随着项目的进展，可为产品添加功能的东西。项目经理应
该如何规划和交付该项目？
A. 使用具有工作分解结构（WBS）的预测方法规划项目，然后使用敏捷方法执行项目来增
量交付价值
B. 根据计划，采用预测方法和工作分解结构（WBS）规划项目，并在项目结束时交付价值
C. 就最小化可行产品（MVP）达成一致，首先与客户立即交付，然后在项目结束时释放剩
余范围
D. 选择敏捷方法，并根据最佳实践管理项目，以确保向客户交付价值
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来源: 第七周练习 T19
关键字: 【敏捷】
对于一个敏捷试点项目，发起人为客户安排了一个早期的产品演示。在会议期间，客户
意识到一个新功能将显著改进产品。在收集了新的需求后，项目经理应该做什么？
A. 评估新需求的影响并启动变更请求流程
B. 与产品负责人和团队其他成员一起更新产品待办事项列表
C. 评估影响，并将更新后的产品路线图传达给干系人
D. 遵循变更管理计划更新风险登记册，以便其视为新增的范围
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来源: 第七周练习 T22
关键字: 【敏捷】
在一次会议上，一个敏捷项目的项目经理指出冲刺目标没有实现。产品负责人提前离开
了会议，于是团队讨论会议该如何进行。团队成员感到困惑，因为新用户故事完成得没有缺
陷，也没有新的需求被讨论过。为了避免这种情况，项目经理将来应该做些什么?
A. 制定更好的计划来更详细地测试功能
B. 与产品负责人一起审查完成的定义（DoD）
C. 把以前的冲刺缺陷包含进来，并在实际的冲刺中消除它们
D. 获得产品负责人对用户故事的批准
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来源: 第七周练习
关键字: 【敏捷】
在一个项目会议期间，项目经理要求各风险责任人演示可能影响待办事项的问题。在演
示过程中，项目经理意识到一些风险责任人没有实施已经商定的风险应对措施。项目经理应
该做些什么？
A. 将这些风险责任人报告给项目管理办公室（PMO），并建议将其从团队中移除
B. 将未完成的风险任务重新分配给已实施风险应对的其他团队成员
C. 要求这些风险责任人在下次会议之前实施风险应对措施，并在会议上介绍结果
D. 与这些风险责任人私下会面，并与他们合作解决风险应对的任何障碍
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来源: 第七周练习 T29
关键字: 【敏捷】
一个敏捷团队最近开始为一家金融机构从事一个项目。项目发起人担心敏捷方法不会为
组织的合规标准提供足够的支持。为了减轻这种风险并避免问题，项目经理应该做什么？
A. 建议使用合规审查委员会，该委员会将负责在产品向公众发布之前批准所有产品特性
B. 与合规小组联络，让他们负责理解需求并保持它们在待办事项列表中的优先级
C. 与合规团队会面，确保他们的需求包含在每个故事的已完成的定义（DoD）中
D. 确保同行审查过程也涵盖合规要求，为项目创造第二层安全
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来源: 第七周练习
关键字: 【敏捷】
一名项目经理正在管理一个混合项目。在项目执行期间，该项目经理获悉，超过一半的
项目预算被重新分配给了正在处理最近发生的紧急情况的一个项目。项目经理应该做什么？
A. 与项目发起人会面，解释项目无法按计划完成
B. 与技术负责人会面，审查冲刺计划
C. 与产品负责人会面，确认最小化可行产品（MVP）选项
D. 与项目团队会面，重新确定待办事项的优先级
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来源: 第七周练习 T34
关键字: 【敏捷】
到目前为止，一名经验丰富的项目经理从未管理过敏捷项目。由于项目的不确定性，项目经理正在努力定义项目范围，并花费了很长时间试图定义它。项目经理应该做什么？
A. 提交变更请求，以利用以前的经验，并使用预测方法管理项目
B. 在开始执行之前，与团队安排每日项目定义会议，以定义项目范围
C. 开始执行项目，因为范围将在整个项目中定义和重新定义
D. 在开始执行之前，获得产品负责人的部分批准，以确定项目范围计划的基线
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来源: 第七周练习 T38
关键字: 【敏捷】
一个混合项目的项目经理了解到，一名干系人已直接联系团队成员请求一项变更。这一变更将对项目产生重大影响。项目经理应告知该干系人，新需求的正确流程是直接向谁提供请求？
A. 产品负责人
B. 变更控制委员会（CCB）
C. 项目发起人
D. 项目经理
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
一个关键干系人坚持团队用正式的文档广泛地记录软件代码。产品负责人解释说，虽然一定数量的文档是必要的，但团队成员最好把时间花在开发软件上，因为这对客户来说代表了最大的价值。产品负责人向干系人解释了以下哪一种敏捷概念？
A. 略微分配
B. 服务型领导
C. 勉强够用
D. 结对编程
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
在迭代期间，项目团队会遇到可能导致任务完成延迟的问题。同一项目中的另一个团队需要按时完成任务，以满足他们的计划。项目经理如何解决这个问题？
A. 坚持让项目团队稍微努力一点以便按时完成，以免耽误其他团队的工作。
B. 与产品负责人合作，重新确定迭代待办事项列表的优先级，以免耽误其他团队的工作。
C. 增加迭代的长度，并向项目团队添加额外的资源，这样他们就可以在适当的最后期限前完成任务。
D. 要求团队成员在迭代过程中尽其所能，并在迭代完成后进行回顾。
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来源: 模拟一【新】T37
关键字: 【敏捷】
敏捷项目团队与产品负责人、项目经理和其他关键项目干系人会面，讨论项目必须经过的多层计划。参与者承认在发布和迭代级别上需要计划。项目经理指出，每天都需要规划。项目经理指的是以下哪项？
A. 在项目中尽早实施体系结构刺探以降低技术风险
B. 同步和协调导致完成任务的个别活动
C. 获取项目团队成员，并根据资源管理计划分配任务
D. 与组织中从事同一项目的其他团队协调团队活动
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
在新目标国家推出产品前不久，公司意识到该产品并不完全符合当地的数据隐私法。由于预算限制，公司管理层要求项目团队将可能的罚款成本与返工成本进行比较。返工的一部分包括向产品待办事项列表中添加新需求。在这种情况下，下面哪个选项最有可能帮助到你？
A. 重构
B. 用户画像
C. 阶段关口
D. 快速跟进
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
项目经理正在制定项目进度计划，并希望赋予团队比过去项目更多的决策权。他创建了一个甘特图，显示WBS工作包级别的活动，这些活动被分配给团队而不是个人。然后，他将工作包记录在一个看板面板的待办事项列表中。项目经理如何通过理想化的属性和行为使用鼓舞人心的激励来授权团队？
A. 采取自由放任的领导风格
B. 融入仆人型领导者的要素
C. 利用例外管理
D. 使用变革型领导风格
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来源: 模拟一【新】T80
关键字: 【敏捷】
一个开发团队正在为他们的敏捷项目进行计划中的一次冲刺。一位干系人找到敏捷教练，想知道为什么在上一次冲刺中删除某一功能、在下次冲刺中交付什么功能计划，以及钱是如何花在项目上的。在这种情况下，敏捷教练最好采取什么行动方案？
A. 建议干系人查阅项目燃尽图
B. 建议干系人查阅项目燃尽图
C. 建议干系人与产品负责人交谈
D. 在每日站会上提供所要求的信息
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来源: 模拟一【新】T84
关键字: 【敏捷】
在迭代的中途，敏捷团队遇到了一个小的技术问题。其中一位团队成员回忆说，敏捷教练从她过去作为高级开发人员的经验来看，是这个领域的专家。团队要求教练帮助解决这个问题。敏捷教练首先应该做什么？
A. 让团队解决问题
B. 帮助团队解决问题
C. 为团队解决问题
D. 咨询产品负责人
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
你将与你的团队会面来确定项目的生命周期。在分析了定义和管理需求、开发可交付成果、处理变更、控制风险和成本，以及与关键干系人合作的最佳方式之后，做出了选择混合生命周期的决定。在选定项目生命周期后，关键干系人多久参与一次？
A. 持续参与
B. 在特定里程碑参与
C. 定期参与
D. 完全不参与
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
一个专注于预测性项目管理方法中的组织决定采用混合方法作为敏捷项目管理的过渡策略。已经特许了一个试点Scrum项目，并分配了Scrum角色和职责。项目经理希望确保向客户提供最优的价值。项目经理接下来应该做什么？
A. 分配故事点以确定产品待办事项列表的优先级
B. 要求该团队采用MoSCoW方法
C. 为产品负责人安排Scrum培训
D. 将WBS分解为Scrum用户故事
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
一个敏捷团队正在为客户开发定制制造设备。经过三次迭代，一个功能原型已经就绪，但是它缺乏关键的安全功能，以及一些可以在未来版本中现场安装的增强功能。为了尽早得到客户的反馈，产品负责人要求团队尽快交付MVP。项目经理应如何处理产品负责人的要求？
A. 在原型上安装安全功能和增强功能，并交付给客户端
B. 仅安装原型上的安全功能，然后交付给客户端
C. 将原型以当前状态交付给客户端，因为它已经正常运行
D. 仅安装原型上的增强功能并交付给客户端
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
一个项目正在处于八次迭代中的第二次。在一些日常会议之后，项目经理注意到总是有一个团队成员主持会议。团队对这种情况感到不舒服，因此活动受阻。项目经理应该做什么？
A. 召开会议，帮助团队改善他们的互动。
B. 更新风险登记册并制定应急计划。
C. 调节每日站会，让团队感觉更舒适。
D. 与团队成员见面，展示他们行为的影响。
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【敏捷】
敏捷开发团队更改项目中的设计元素。在接下来的两次迭代中，测试结果会显著提高。在第三次迭代回顾中，产品负责人了解了原始设计的变更很不满意，并要求团队在原始设计的基础上重做工作。项目经理如何防止此类情况的发生？
A. 在基本规则中列出所有决策路径条件，并尽早纠正任何偏差。
B. 由于缺乏与团队的合作，向产品负责人申请额外的资金用于返工。
C. 确保与产品负责人定期接触，并在必要时召开跟踪会议。
D. 作为仆人式的领导者，通过消除所有障碍来帮助团队集中注意力。
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来源: 模拟三【新】T4
关键字: 【敏捷】
在每日站会上，开发人员指出一个待办事项将不会交付，因为他们需要在接下来的几天里意外休假。待办事项是用户在下一个冲刺评审中所期望的功能的先决条件。项目负责人应该怎么做？
A. 要求开发人员推迟休假，直到待办事项列表项目交付完毕
B. 要求开发经理提供几天的替代人员
C. 与产品负责人合作，变更冲刺待办事项列表中的优先级
D. 与产品负责人合作，通知用户功能延迟
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来源: 模拟三【新】
关键字: 【敏捷; 过渡】
项目团队正在从预测方法向敏捷方法过渡。项目经理正试图将产品在生产过程中遇到的支持问题最小化。一个特别的痛点是向运营的过渡，问题通常会在这个阶段出现。项目经理应该做些什么来改善这种情况？
A. 增加对涵盖支助要求以及产品手册和操作指南的待办事项列表中事项的关注
B. 要求支持/运营团队参加每日站会会议，为项目进展做出贡献
C. 让运营团队参与回顾和演示会议，并纳入他们对项目活动的反馈
D. 促进干系人参与，尽早让他们参与待办事项列表问题的讨论
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来源: 模拟三【新】T86
关键字: 【敏捷; 优先级】
项目经理被指派交付某组织旗舰产品的一个关键解决方案。重要的成功因素包括敏捷性、市场适应能力和对市场上产品/服务的快速响应能力，为了确保公司取得成功，项目经理应该采取的其中一项关键活动是什么？
A. 与项目发起人一起审查项目目标，以商定更加现实且可实现的项目目标和可交付成果
B. 请求项目发起人增拨资金，以雇佣额外的技能熟练的资源，并提高项目交付方法和结果的质量
C. 定期审查项目的计划、目标和可交付成果，以确保获取所有相关数据，从而继续进行明智的项目决策
D. 在进行市场观察后创建商业论证，然后将之提交给发起人，以便修改项目可交付成果，从而达到新界定的目标
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来源: 模拟三【新】T100
关键字: 【敏捷; 混合项目】
一个项目经理正在领导一个混合项目。拥有敏捷经验的唯一可用资源并不在项目经理所在的位置。项目有严格的进度和预算，项目经理关心的是他们的交付能力。项目经理应该怎么做呢？
A. 申请预算扩展，以获得敏捷方面的本地资源经验
B. 计划将敏捷资源暂时迁移到项目经理所在的位置
C. 通过每天的视频会议与敏捷资源接触
D. 通知发起人，由于需要进行敏捷培训，项目将被推迟
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来源: 模拟三【新】T103
关键字: 【敏捷; 故事点; 绩效】
项目经理正努力弄清楚敏捷环境中两个项目团队的绩效情况，在工作范围相同的情况下，团队甲计算出的故事点为100个，而团队乙计算出的故事点为125个，哪个团队绩效更佳？
A. 团队甲，因为他们计算出的故事点的数量少于团队乙
B. 团队乙，因为他们计算出的故事点的数量多于团队甲
C. 完成从冲刺待办事项列表中选择的故事最多的团队
D. 可交付成果中缺陷数量最少的团队
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来源: 模拟三【新】T105
关键字: 【敏捷; DoD; 项目目标】
项目经理刚刚开始管理敏捷项目。项目经理意识到，由于缺乏对项目目标和“定义已完成”（DoD）的清晰定义，其同事的多个项目遇到很多困难。发起人不断要求交付更多功能，项目尚未完成。项目经理应采取什么措施来避免发生这些问题？
A. 安排会议，以确保完成项目所需开展的每项任务均包含在项目管理计划中
B. 说服项目发起人让质量专家参与进来，以便能够对产品进行测试并使其在完成时获得认可
C. 说服产品负责人与团队接洽，寻求相关选项，以找到问题的解决方案
D. 安排与关键干系人举行会议，制定敏捷项目章程，为项目设定明确的期望
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来源: 模拟三【新】T107
关键字: 【敏捷; 团队协作】
在某项目的一个迭代中，一项已规划的活动变得越发复杂，相关工作应在最短时间内交付，这种情况下应运用什么样的方法？
A. 产品负责人将该活动载入产品待办事项列表
B. 团队成员引入专业人士提供帮助
C. 跨职能部门的团队成员协同努力完成该活动
D. 团队指导者从外部团队成员获得支持
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来源: 模拟三【新】T135
关键字: 【敏捷; 过渡期; 项目经理】
一个公司正在转向一种混合型方法，并为所有的项目经理进行了能力建设活动。在这些能力建设活动中，重点是敏捷方法和团队促进技能。在开始实施阶段时，项目经理面临着如何激励新雇用的敏捷员工的问题。为什么项目经理在激励敏捷员工方面存在问题
A. 能力建设活动错过了仆人式领导的概念转移
B. 过渡期通常会导致这类问题
C. 敏捷员工不习惯由项目经理领导
D. 项目经理被期望成为敏捷团队中的教练
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来源: 模拟三【新】T145
关键字: 【敏捷】
一个项目团队正在执行一个由众多内部和外部干系人组成的大型监管项目，初步的影响分析揭示了几个系统包括对现有模块的增强以及新的构建。在完成初始设计研讨会后，团队进行了一次头脑风暴会议，以更好地了解可能的用户类型。哪种技术最适合这个目的？
A. 用户画像
B. 权力影响方格
C. 权力作用方格
D. 凸显模型
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来源: 模拟三【新】T152
关键字: 【敏捷; 产品原型】
项目已经进行10个月了。客户反馈，竞争对手将推出一个新产品，与客户计划的功能相同，且对手开发时间更短。客户就该问题，希望召开紧急会议，商讨应对方案。项目经理本可以做什么避免此情况？
A. 运用迭代法
B. 使用产品原型
C. 选择增量法
D. 要求可持续性反馈
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来源: 模拟二【新】T11
关键字: 【敏捷; 每日站会】
在每日站会上，项目经理与团队成员逐个交流，询问每个成员已经完成的工作，并批评他们到目前为止团队进展缓慢。会议持续了近一个小时，最后变成了一个状态会议。项目经理应该做些什么来避免下次的站会变成状态会议？
A. 使用在会议开始30分钟后配置为报警的计时器
B. 将开发生命周期从适应型切换到预测
C. 让团队成员代替项目经理来引导站会
D. 只关注阻碍进展的障碍和阻碍的问题
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来源: 模拟二【新】T25
关键字: 【敏捷; 异同】
你被分配到一个软件开发项目。产品需求在一开始就没有明确定义。因此，决定使用敏捷框架来开发产品。项目的其他方面将使用传统的瀑布式项目管理方法进行管理。以下哪一项可能会花费较少的时间来开发和/或实现该项目
A. 项目章程
B. 问题日志
C. 变更管理计划
D. 确认范围过程
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来源: 模拟二【新】T26
关键字: 【敏捷】
你正在创建在你的公司部署一个新的ERP软件的时间表。该公司目前正在进行敏捷转型，因此决定迭代开发新的ERP。ERP的第一个版本应该在四个月内推出，你知道另一个全公司范围操作系统升级的项目计划在三个月内推出。随着升级项目影响你的进度，你应该评估以下哪一项以确定在推出前的迭代次数？
A. 发布规划
B. 产品路线图
C. 迭代待办事项列表
D. 项目章程
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来源: 模拟二【新】T28
关键字: 【敏捷】
随着项目的进展，偏差分析表明与绩效测量基准相比，实际的项目绩效会恶化。因此，对成本、进度和范围的估算不再有效。团队确定大量的新功能、变更请求和缺陷修复是差异背后的主要原因。项目经理要确保在实际进展的基础上对项目的剩余工作进行进一步的估算，最好的行动方案是什么？
A. 将产品开发方法转换为通过短迭代来适应和度量进度
B. 限制项目中允许的新功能、变更请求和缺陷修复的数量
C. 请使用自下而上估算成本和进度计划估算技术以及三点估算范围
D. 基于单个的基准而不是单一的综合基准来衡量进度
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来源: 模拟二【新】T36
关键字: 【敏捷】
一个组织正在从预测性项目管理过渡到敏捷。作为项目经理，你即将开展的项目需要提交合规报告，由于监管的原因，这些报告需要提交给内部审计师。如何在这种混合环境中满足法规遵循报告的需要？
A. 与审计师合作来简化过程
B. 任命一位团队成员完成合规性报告
C. 将合规报告的责任转移给法律部门
D. 避免敏捷，因为它不适合在监管环境中运行的项目
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来源: 模拟二【新】T44
关键字: 【敏捷; 信息发射源】
项目集经理要求定期更新计划下项目的进展情况。除了一个项目外，所有项目都使用传统方法进行管理。项目集经理指出在整个规划中有太多的范围变更，并希望看到这些变更是如何影响各种项目的总体进度的。对于领导敏捷项目的Scrum主管来说，要满足项目经理的要求，最好的行动方案是什么？
A. 邀请项目集经理参加迭代审查会议
B. 建议项目集经理参加每日站会
C. 让项目集经理审查迭代燃尽图
D. 定期将发布燃起图发送给项目集经理
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来源: 模拟二【新】T47
关键字: 【敏捷】
产品负责人与敏捷团队负责人接触时，会担心团队在最后几次冲刺中进展缓慢。产品负责人怀疑，从最近的站会上团队成员疲惫的外表和无精打采的状态来看，他们可能是筋疲力尽了。在这种情况下，团队领导采取的最佳行动方案是什么？
A. 要求产品负责人解决问题
B. 把这个问题提出来与团队讨论
C. 带领团队度过愉快的一天，让他们充电
D. 与HR经理讨论问题
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来源: 模拟二【新】T104
关键字: 【敏捷; 团队建设】
一位敏捷教练被要求为即将到来的敏捷项目团队建立团队。管理层希望利用公司现有的人才，而不要使用外部资源。敏捷教练联系人力资源部门，在公司内部网站上为未来的团队成员发布招聘广告。敏捷教练在广告中提出的以下哪项工作要求是最好的？
A. 熟悉动态系统软件开发方法（DSDM）
B. 熟练掌握自动化测试过程和程序
C. 对不同技能是否有专注的专长和丰富的经验
D. 具有团队合作精神，熟悉所有敏捷软件开发工具
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来源: 模拟二【新】T109
关键字: 【敏捷; PO 职责】
当项目发起人找到Scrum主管，要求在当前的冲刺中立即开发一个新的、紧急的、潜在的复杂的强制性法规遵循相关的需求时，Scrum团队正处于冲刺的中途。发起人强调，如果需求没有实现，整个项目可能会被取消。Scrum主管的最佳回应是什么？
A. 将要求添加到产品待办事项列表，并请求产品负责人在冲刺结束之后审查需求
B. 与产品负责人讨论要求，让他们做出决定，包括冲刺取消
C. 提交变更请求以更新范围基准并将要求添加到需求可追溯性矩阵
D. 将要求添加到当前冲刺待办事项列表，并指示团队立即开始处理该待办事项列表
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来源: 模拟二【新】T113
关键字: 【敏捷; PO 职责】
项目经理制定了一个全面的项目管理计划，包括完全详细的WBS和详细的项目进度计划。尽管做了这些努力，但项目仍然落后于计划，因为变更控制委员会（CCB）无法处理大量变更，即使其中大部分已经被产品负责人批准了。项目经理的最佳行动方案是什么？
A. 要求终止现有的项目，并寻求批准来启动一个将使用敏捷方法的新项目
B. 提交变更请求来更新项目进度计划，以反映CCB的长过程时间所造成的延迟
C. 寻求批准绕过变更控制过程，让项目团队直接与产品负责人合作
D. 告诉产品负责人项目正在使用预测模型，这意味着大多数变更都应该被拒绝
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来源: 模拟二【新】T121
关键字: 【敏捷; 项目经理】
项目团队中一些经验丰富的成员抱怨项目经理。这些高级项目团队成员觉得项目经理在事无巨细地管理他们，阻碍他们完成工作。当项目经理意识到这些问题时，应该怎么做？
A. 询问如何成为这些团队成员更好的导师的建议
B. 建立一个团队建设活动，将协同作用带回项目团队
C. 调整项目经理的管理风格，使其更适合高级团队成员
D. 每天与每个高级团队成员会面，监督项目状态
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来源: 模拟二【新】T128
关键字: 【敏捷; 风险管理】
一位项目经理被分配到了一个项目，任务是开发一项全新的突破性技术。鉴于项目的复杂程度，此项目将使用敏捷法进行管理。项目经理应做些什么来确保此项目的风险能得到妥善处理？
A. 运用对增量工作进行频繁审查的方法，确保该项目的风险得到识别
B. 要求对此项目的价值和风险实施新的成本效益分析
C. 建立Scrum风险登记册来跟踪所有的项目风险
D. 制定风险矩阵来跟踪、评估和评价此项目的不确定性
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来源: 模拟二【新】T143
关键字: 【敏捷; 故事点】
一个项目团队在故事大小不合适的情况下完成了很多次迭代。在一些迭代中，团队对一些故事进行了大小调整，并提前完成了它们。在其他迭代中，团队确定了故事的大小，但无法完成计划的活动。在计划下一个迭代的过程中，团队应该做些什么不同的事情？
A. 要求产品负责人和团队协调人提供故事的大小
B. 平均每个团队成员为一个故事提供的故事点
C. 继续多轮计划扑克，得出故事的大小
D. 与不同的团队合作，得出故事的规模
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来源: 模拟二【新】T144
关键字: 【敏捷】
在使用敏捷方法的软件项目中，最近出现了工作超支。在评估情况后，项目经理得出结论，超支是由于产品待办事项列表项不够细化造成的。为了纠正这个问题，项目经理应该怎么做？
A. 与发起人合作，修订产品愿景
B. 为待办事项列表中的事项创建一个准备就绪（DoR）的定义
C. 与服务请求管理者讨论问题
D. 与干系人一起完善产品待办事项列表
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来源: 模拟二【新】T145
关键字: 【敏捷; 团队建设】
项目经理在混合项目中扮演Scrum主管的角色，处理团队成员之间的冲突。应该使用什么策略来处理这种冲突？
A. 将冲突分为两类：正面的和负面的
B. 将冲突分为结构冲突和人际冲突两类
C. 把冲突放在共享冲突列表中，并确保它是可见的
D. 在每日Scrum会议中审查冲突，以便它们能及时处理
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来源: 模拟二【新】T160
关键字: 【敏捷; 工作量】
最近有两名团队成员因为客户削减预算而从一个项目中释放出来。然而，敏捷团队收到的工作需求仍然和以前一样，甚至更多。敏捷项目负责人应该如何解决这种情况？
A. 用新的团队容量更新限制日志
B. 向团队解释新的项目需求
C. 与释放的团队成员一起更新项目预算
D. 向客户解释新的团队速度
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来源: 模拟二【新】T165
关键字: 【敏捷】
项目经理被分配到一个新项目。该项目是针对该公司希望尽快推出的新产品，以测试市场准备情况。该项目是大型业务转型的一部分，目标是为新产品打开交付渠道。项目经理应该推荐哪种交付方式？
A. 有经验的项目团队的预测方法
B. 具有明确定义的用户故事的自适应方法
C. 具有定义松散的大型史诗的自适应方法
D. 具有明确接受标准的预测方法
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来源: 模拟二【新】T167
关键字: 【敏捷; 团队建设】
一个项目经理被指派接管一个现有的软件项目。项目经理继承了一个由关键干系人、主题专家和高级开发人员组成的精益团队。在与团队一起审查项目状态时，项目经理发现团队似乎缺乏方向和热情。新上任的项目经理该怎么做？
A. 确保每个人按计划完成分配的任务
B. 定期组织团队建设会议，更新风险登记册
C. 与项目发起人会面，提出项目的纠正措施
D. 鼓励参与决策并赋予团队权力
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来源: 模拟一【旧】T13
关键字: 【敏捷; 团队建设】
项目发起人最近要求供应商开始采用混合方法。作为回应，供应商为该项目聘请了一位在敏捷方面有经验的项目经理。项目经理需要做什么才能使团队以协作的方式工作?
A. 向项目管理办公室（PMO）申请一个导师团队
B. 分配时间指导团队
C. 更新问题日志
D. 确定任何培训差距
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来源: 模拟一【旧】T58
关键字: 【敏捷; 对比】
一个项目经理正在做一个敏捷项目，组织决定实现敏捷框架，项目经理组织了一个研讨会来解释传统项目工件和敏捷方法之间的区别，最常见的问题是什么工件将取代项目时间表。项目经理应该如何回应？?
A. 冲刺计划和产品路线图
B. 产品路线图和冲刺待办项列表
C. 产品待办项列表和敏捷看板
D. 冲刺待办项列表和敏捷看板
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来源: 模拟一【旧】T73
关键字: 【敏捷; 团队建设】
一个敏捷高级项目团队成员突然从组织中辞职。在此之后，剩余的团队成员难以访问信息，无法完成交付成果。项目经理应该做些什么来避免这种情况？
A. 确保项目存储库是最新的
B. 更新了所有团队角色的工作描述
C. 为所有团队成员提供专业培训
D. 努力重新雇用高级项目团队成员
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来源: 模拟一【旧】T74
关键字: 【敏捷; 需求评审】
一个项目经理在一家承包公司领导一个项目，项目团队刚刚完成一次迭代。产品通过了检验，但产品增加了一个附加功能。客户注意到了附加功能，并认为它会给产品带来新的风险。项目经理应该怎么做才能避免以后出现这种情况？
A. 管理范围基准，以影响驱动变更的因素
B. 遵循适当的变更控制流程，评估变更的进一步影响
C. 与客户合作，确保产品增值
D. 与客户进行频繁的评审，以确保产品按预期工作
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来源: 模拟一【旧】T83
关键字: 【敏捷; 项目愿景】
团队在一个项目上工作了很长时间，范围发生了重大变化，产品负责人也更换了多次。团队成员感觉与项目脱节了，项目经理应该做什么来确保团队与项目目标一致？
A. 请新产品负责人解释项目的重要性
B. 通过电子邮件向团队发送业务需求的详细概述
C. 与团队一起审查项目章程
D. 促进对项目愿景的讨论
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来源: 模拟一【旧】T90
关键字: 【敏捷; 信息发射源】
一位新任命的产品负责人正在与一个第一次使用敏捷的项目团队一起工作。产品负责人一整天都在不停地打扰不同的团队成员来讨论进展。由于不断的中断，这导致团队感到沮丧。项目经理应该如何着手?
A. 邀请产品负责人参加每日例会，以便他们可以评估进度
B. 每周与产品负责人召开一次反馈会议，以便他们可以评估进展
C. 指导产品负责以获取相关信息
D. 邀请产品负责人的职能经理参加反馈会议，以上报问题
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来源: 模拟一【旧】T133
关键字: 【敏捷】
一家公司的竞争对手向市场推出了一种新的解决方案，该公司的首席执行官决定创建一个项目来评估这种解决方案的影响，并快速实施类似的产品来留住现有的客户。有关竞争对手新解决方案的信息很少，发起人必须在得知这些信息之后尽快满足需求。在制定一份项目章程时，项目经理应该向发起人建议什么？
A. 在项目章程中定义一个多阶段项目，分阶段处理每个新需求
B. 与关键干系人一起审查在该项目中使用适应性方法的可行性
C. 制定一份项目的章程，仅识别、列明各种需求并对需求进行优先级排序，然后在后续项目中实施这些需求
D. 根据识别到的需求使用小增量来改进当前服务的现有功能
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来源: 敏捷专项【一】 T48
关键字: 【敏捷; 项目声明周期】
一个新的商业业务最近启动了一个项目，开发一个网络知识库。由于预算限制，该项目需要依赖有限的内部资源。管理层对持续时间较长的项目有较高的容忍度，只要初期能交付网站的基本版本，其余的需求就可以在后期交付。你会为这个项目选择哪种生命周期?
A. 预测型
B. 敏捷型
C. 增量型
D. 瀑布型
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来源: 敏捷专项【一】 T66
关键字: 【敏捷; 会议】
在举行每日站会时， Scrum主管的重点应该是什么？
A. 重点应该是从所有人那里获取进度更新
B. 重点应是了解与项目计划差多少
C. 重点应是了解是否出现无法赶上时间表的进度落后现象
D. 重点应该是与团队一起制定每日计划，并协助他们更积极地完成工作
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来源: 敏捷专项【一】 T66
关键字: 【敏捷; 会议】
你是软件开发项目的产品负责人。你的团队正在努力进行新的迭代。软件发布计划在月底进行，一切都在按计划进行。你刚接到客户的电话，他想彻底改变你的团队正在开发的功能，因为他认为这些功能不再重要。你需要更改计划以适应新的需求。什么时候可以在敏捷管理中更改计划?
A. 在迭代结束时
B. 当我们发现新情况或需要改变现状时
C. 在每日站会上
D. 一旦做了计划便无法更改
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来源: 敏捷专项【一】 T85
关键字: 【敏捷; 冲突管理; 敏捷教练】
作为新团队的敏捷教练，你正在解释不同的角色及其对应的职责。你正在谈论自己当前的角色，并告诉他们，别人期望你这个角色做什么工作，哪项工作不包括在内？?
A. 确保团队理解产品和项目的愿景
B. 为团队成员提供培训和资源
C. 消除团队前进路上的障碍和干扰
D. 在冲突开始时处理冲突
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来源: 敏捷专项【二】 T1
关键字: 【敏捷; 信息交流】
项目经理负责一个车辆定位系统的安装项目，虽然项目中的变化可以清晰预见，可以使用预测型生命周期管理本项目，但在技术的使用上没有明确的规定，并将随着项目的发展而逐渐明确清晰，现在项目发起人要求对项目信息的交流更频繁和更快速，以下哪一项是你不会使用的做法?
A. 进行频繁的检查
B. 对干系人进行有规律的审查
C. 设置信息发射源
D. 每周固定时间报告项目状态
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来源: 敏捷专项【二】 T4
关键字: 【敏捷; 刺探】
产品负责人正在审查产品待办事项列表，其中包含功能性用户故事，风险应对用户故事以及刺探用户故事。关于为什么安排刺探用户故事，以下哪一项理由不合理?
A. 暴露出问题，这可能导致速度下降，进展缓慢
B. 暴露出问题，这可能导致对正常价值交付造成影响
C. 暴露出问题，这可能不是团队期望的结果
D. 暴露出问题，这可能对团队工作造成阻碍
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来源: 敏捷专项【二】 T7
关键字: 【敏捷; 混合项目】
一个8人的敏捷团队正在致力于完成一个系统开发项目，项目经理评估团队绩效时发现，目前团队的开发速度正好满足项目的进度基准。项目执行到一半时，发起人突然通知项目经理，团队中的4名团队成员要调离到另一个优先级更高的项目中，并且他们不能被取代，项目经理接下来的最佳行动是什么？?
A. 通知项目干系人，项目即将提前终止，因为剩余的项目资源无法实现项目目标
B. 让剩下的团队成员再执行几次冲刺，以估算团队现在的速度，重新评估项目完成时间
C. 要求剩下的团队成员加班以保证项目进度，并给予一定的奖金支持
D. 评估剩余的资源，并提交变更请求以修改项目的进度基准或范围基准，提出可选方案
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来源: 敏捷专项【二】 T39
关键字: 【敏捷; 增量模型; 原型法】
一家公司决定调查一种新产品的可行性。项目经理负责验证客户需求。项目经理应该如何收集客户反馈?
A. 让团队创建具有所有功能的原型
B. 让营销部门创建调查
C. 让产品负责人创建产品文档
D. 让团队创建一个最小可行产品（MVP）
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来源: 敏捷专项【二】 T64
关键字: 【敏捷; 项目文件】
组织要进行敏捷转型，任命你作为某软件项目的项目负责人。现需一个项目用于测试者执行探索性的测试，是产品功能的简要描述，你可能会使用的工件是
A. 产品路线图
B. 发布计划
C. 项目章程
D. 项目数据表
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来源: 敏捷专项【二】 T101
关键字: 【敏捷; 问题解决】
在一个敏捷项目中的一次回顾会议上，团队指出在过去几个迭代里问题日益增多，但该团队觉得多数问题本来是可以防止的。项目经理该做什么？
A. 创建任务板，以确保对问题的解决方法进行有效管理
B. 确保已在项目会议室中记录并定期审查相关风险
C. 确保每日站会得到更有效的管理
D. 实施可靠的解决方案，以防止问题发生
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来源: 敏捷专项【二】 T105
关键字: 【敏捷; 问题解决】
作为敏捷管理从业人士，项目经理已接受某新公司提供的工作岗位。直到第三个迭代，项目一直进展的非常好，但从第四个迭代开始，项目团队注意到速率大幅下滑，现在已经进入了第七个迭代，但燃尽图仍未见好转的趋势。这种情况发生的原因是什么？
A. 每日站立会议要么未举行，要么效率低下
B. 看板图未被用于组织和跟踪变更工作
C. 产品负责人未举行待办事项列表梳理会议
D. 回顾会议要么未举行，要么效率低下
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