过程组错题
来源: 模拟一【新】
关键字: 【团队】
在获取成功完成项目的活动中，项目团队喜欢互动和交流项目执行的故事，此时项目团队处于什么阶段？
A. 震荡阶段
B. 调整阶段
C. 成熟阶段
D. 规范阶段
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来源: 模拟一【新】T3
关键字: 【规划过程组; 规划风险管理; 风险应对】
在一个软件开发项目中，开发人员发现一个可以提高速度的新工具。项目经理分析发现这种新工具能够缩短当前开发阶段20%的时间，并节省10%的项目成本。在变更控制委员会批准之后，项目经理修订了项目进度。这属于哪种风险应对类型？
A. 开拓
B. 接受
C. 增强
D. 转移
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【事业环境因素】
项目经理正在制定一个关键项目的资源管理计划，该项目涉及位于不同国家具有不同文化的资源，下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况？
A. 团队建设活动
B. 事业环境因素
C. 人际关系技能
D. 虚拟团队
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【经验教训登记册】
在项目执行期间，项目经理发现在规划期间未考虑政府法规。经过详细分析后，项目经理解决了这个问题。若要阻止再次发生这个问题，项目经理应该做什么？
A. 将该过程记录在风险登记册中
B. 在问题日志中记录该事项
C. 更新经验教训
D. 向指导委员会通知解决方案
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来源: 模拟一【新】T86
关键字: 【主题专家; 专家判断】
项目经理加入一个项目，但项目经理在该项目所涉及的行业经验有限，在该项目的整个生命周期中，项目经理精心记录每个差距、问题和不一致性。但是，无论项目经理如何记录和跟踪生产问题，但问题都没有得到解决，这使项目交付面临风险。若要解决这些问题，项目经理事先应该做什么？
A. 调整范围基准和项目进度计划与客户需求保持一致
B. 使用主题专家（SMEs）提供适合的应对行动
C. 审查干系人的需求与验收标准相匹配
D. 检查需求跟踪矩阵，以确保它与可交付成果相联系
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来源: 模拟一【新】T91
关键字: 【规划过程组; 规划干系人参与; 干系人参与计划】
在项目执行期间，一名外部干系人反对一项重大范围变更。除非重新评估干系人的决定，否则项目进展将受到影响。项目经理下一步该怎么做？
A. 审查干系人管理计划评估影响
B. 请求项目发起人解决干系人的问题
C. 修订预算，反映可选方案的成本
D. 调查干系人反对背后的理由
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来源: 模拟一【新】T93
关键字: 【启动过程组; 识别干系人】
项目经理为一个具有按时完成盈利项目历史记录的组织工作。然而，由于缺乏干系人的支持以及他们未能提供信息，这些项目都经历过问题。若要避免这些问题，项目经理在新项目开始时应该做些什么?
A. 管理所有干系人的期望，并为每个人提供解决方案
B. 准备一份包含所有干系人的沟通管理计划
C. 在启动阶段识别关键干系人并进行优先级排序
D. 复制之前项目的工作，因为这些项目结束时都很好
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【变更管理; 风险应对】
你领导的项目应该升级你们公司在台式电脑和移动设备上开发的应用程序。上周，一家主要电子产品供应商出人意料地发布了一款新的移动设备。你意识到，只需稍加修改，你的应用程序就可以在新设备上运行得更快、更安全。对于这个机会，你接下来应该做什么？
A. 创建成本预测并将其传达给干系人
B. 提交变更请求以修改应用程序
C. 考虑到意外工作，更新项目资金要求
D. 对适当的储备金金额进行偏差分析
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【WBS; 风险应对】
一项目经理刚刚为一个387,000美元的工程项目编制完风险应对计划。他下一步很可能怎么做？
A. 确定项目总体的风险级别
B. 开始分析项目图纸上出现的问题
C. 在项目的工作分解结构中增加工作包
D. 重估项目风险
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【审计; 采购管理过程】
项目经理希望在新项目中使用一名特定供应商。该供应商目前正在为项目经理管理的另一个项目工作。项目经理希望在开始为新项目工作之前，先完成当前项目。在供应商开始为新项目工作之前，项目经理应该做什么？
A. 与供应商一起评审合同协议
B. 更新采购文档
C. 执行采购审计
D. 要求供应商完成所有现有工作
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【项目管理计划; 变更管理】
位新的项目经理最近在他们当前的组织中结束了一个项目。新项目经理使用了他们之前公司的最终项目报告格式，一位干系人评论说，虽然缺少了几条关键信息，但他们更喜欢这种格式。项目经理下一步应该做什么？
A. 向其他项目经理提供报告的副本，并鼓励他们使用该报告
B. 使用批准的格式重新编写报告，然后与他们的经理讨论如何改进报告
C. 考虑项目收尾完成的报告，并将该报告的副本存档
D. 与项目团队开会，以审查项目报告格式并获得反馈意见
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【干系人参与; 混合方法】
你将与你的团队会面来确定项目的生命周期。在分析了定义和管理需求、开发可交付成果、处理变更、控制风险和成本，以及与关键干系人合作的最佳方式之后，做出了选择混合生命周期的决定。在选定项目生命周期后，关键干系人多久参与一次？
A. 持续参与
B. 在特定里程碑参与
C. 定期参与
D. 完全不参与
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来源: 模拟一【新】T114
关键字: 【团队管理; 培训】
一个运营团队认为他们的技能在项目上是不必要的，团队士气低落，且团队成员试图阻止项目目标。项目经理应该怎么做？
A. 建议公司改变策略，并立即停止项目
B. 要求工会的支持来激励团队
C. 根据项目成果的要求对运营团队进行培训
D. 更换不满的团队成员
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【WBS; 范围基准】
在项目实施期间，一些团队成员抱怨说他们对项目可交付成果不确定。若要确保项目团队按照项目范围工作，项目经理应该怎么做？
A. 审查执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵
B. 更新沟通管理计划，澄清期望
C. 与团队分享项目章程
D. 将工作分解结构（WBS）分发给团队
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来源: 模拟一【新】T125
关键字: 【干系人参与计划】
在项目开工会议期间，一个干系人公开反对该项目在组织内的必要性和优先级。项目经理下一步应该做什么？
A. 在干系人登记册中记录该干系人的评估
B. 将该干系人的问题升级上报给项目发起人
C. 了解该干系人的立场，并更新风险登记册
D. 考虑该干系人的立场，并制定干系人参与计划
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来源: 模拟一【新】T137
关键字: 【事业环境因素】
一家跨国公司计划将他们的业务扩展到一个新的国家，在那里他们目前还没有业务。一位项目经理被指派来启动这个项目。在审查了商业论证之后，在制定适当的实施策略时，应该首先考虑什么？
A. 评估环境和法规因素，确定高层次的风险和假设
B. 确保项目发起人在项目期间对项目的可交付成果和时间表达成一致
C. 从新的国家获得项目资源，以减轻不确定性的风险
D. 识别并密切监测风险，因为公司没有针对这个国家的经验教训
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来源: 模拟一【新】T141
关键字: 【质量控制; 因果图】
一个项目有一个质量管理计划。该计划规定，项目可交付成果必须在截止日期前至少五个工作日进行质量评审。有四个交付品不符合质量要求。项目经理应该怎么做？
A. 生成一个因果图进行分析
B. 重写质量管理计划的相关部分
C. 询问对项目进行内部审计的可行性
D. 联系项目发起人并请求建议
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来源: 模拟一【新】
关键字: 【团队管理】
项目经理正在处理一个有多个工作流的项目。其中一个工作流多次错过了截止日期。项目经理应该和谁讨论这个情况，以确保这种情况不再发生？
A. 工作流负责人和项目发起人
B. 仅工作流负责人
C. 工作流负责人和职能经理
D. 工作流负责人和项目管理办公室（PMO）
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来源: 模拟三【新】T9
关键字: 【干系人沟通】
一位项目干系人抱怨说，他们没有收到进度中规定的重要交付。负责可交付物的团队成员解释说，他们给干系人发了一封电子邮件，通知他们可交付物不能按时交付。项目经理应该做些什么来避免这种情况
A. 确保团队成员没有直接与项目干系人沟通
B. 确认干系人已知晓交货延迟
C. 告诉团队成员将未完成的可交付物发送给干系人，并在稍后完成
D. 直接与干系人沟通交货延迟问题
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来源: 模拟三【新】
关键字: 【项目管理; 优先级】
一些开发人员在每日站会上列出了一份障碍因素清单，并要求项目负责人帮助确定它们的优先次序。有一些复杂的待办事项列表中的事项，一个新的初级测试人员已经发现了一些合规性缺陷。产品负责人和几个开发人员将离开项目团队，与测试和生产支持合作伙伴的合同将不再续签。项目负责人应该首先关注哪一个问题
A. 开发新的生产支持合同
B. 找到一个新的产品负责人来确定产品待办事项列表的优先级
C. 会议讨论监管合规问题
D. 招聘、入职和培训新的开发人员
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来源: 模拟三【新】T32
关键字: 【项目管理】
某市场团队正在规划的一个为期多年的计划将包含很多跨职能部门的干系人，项目经理已经指定，项目现在处于规划阶段。项目经理首先应该编制以下哪个（些）文件
A. 商业论证和范围文档
B. 产品待办事项列表和拟交付功能确认文件
C. 包含已知风险的风险管理计划
D. 满足团队需要的沟通管理计划
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来源: 模拟三【新】
关键字: 【进度控制】
在一个项目的编程活动中，每个模块预计持续35天，但第1个模块的编程就已经用了45天。项目经理应该做什么？
A. 让团队加班加点按时完成可交付成果
B. 向项目发起人提交变更请求，以便更改进度计划
C. 检查范围，核实是否存在范围蔓延问题，使项目符合进度计划
D. 评估情况，以便在不影响基准的前提下压缩进度计划
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来源: 模拟三【新】
关键字: 【审计; 项目文件管理; 监督沟通】
在对某国际公司进行文档审计期间，审计人员发现，最新版本的项目进度计划还是一个月前的版本，尽管项目经理知道项目进度计划最近已经更新，项目经理本应如何处理项目文档？
A. 将文档存入项目管理信息系统（PMIS），并与适当的干系人分享
B. 查阅风险登记册，以确定审计的应对计划
C. 指派一名项目团队成员，以确保所有项目文档都得到更新
D. 定期更新项目管理计划，并以安全的方式将之分享给所有干系人
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来源: 模拟三【新】T47
关键字: 【范围】
当客户到达项目现场时，他们发现他们的一个需求没有得到满足。项目客户怒不可遏。项目经理该怎么做？
A. 参考需求跟踪矩阵，分析需求
B. 分析收益管理计划并实施所需的变更
C. 与客户咨询范围管理计划，了解差距
D. 与客户讨论并同意实施缺失的需求
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来源: 模拟三【新】T53
关键字: 【干系人参与】
在项目开展过程中，项目经理的直接主管在其不知情的情况下，直接与客户沟通，批准相关变更。这令项目团队非常困惑，因为项目范围的背景正在发生变化，但这只在项目会议中有所提及，项目经理该如何应对这种情况？
A. 审视干系人参与计划，并实施相应的行动计划
B. 直接与主管沟通，使其了解沟通管理计划
C. 与项目团队讨论这些问题，让其知道项目经理将会处理范围变更事宜
D. 直接与客户沟通，表明任何范围变更须经项目经理同意
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来源: 模拟三【新】T61
关键字: 【审计; 质量管理过程】
当项目准备交付第一批产品时，质量控制检查认为产品不适合交付。根本原因分析(RCA)表明，作为最新变更请求的一部分添加的组件没有在整个开发周期中进行测试。项目经理下一步应该做什么？
A. 审查变更控制过程，以确保质量管理工件作为变更的一部分得到更新
B. 审查质量管理过程，并进行过程审计，作为持续质量保证的一部分
C. 审查沟通管理计划，确保变更要求传达给受影响的团队成员
D. 与项目管理办公室（PMO）审查质量管理程序，以确保符合最佳做法
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来源: 模拟三【新】T64
关键字: 【风险识别】
一位项目经理正在领导一个为一家贸易公司开发会计软件的项目。在交付成果的同时，政府将在未来6个月内更改间接税法规，从而确定了新的风险。这一风险将对项目成果产生重大影响。项目经理下一步应该怎么做？
A. 确定风险的影响，并确定不影响税务模块的结果的优先次序
B. 将间接税模块的开发推迟到税收法规生效后
C. 与专家一起评估风险的影响，并与客户一起确定进一步结果的优先次序
D. 分析风险的影响，与团队讨论，确定如何分离税务模块
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来源: 模拟三【新】T70
关键字: 【冲突管理】
在项目规划期间，两位职能经理对某项可交付成果的关键特征持有不同意见，项目经理发现，这两位职能经理的需求相互抵触，而且他们也不想会面来寻求解决方案。这一情况已上报至发起人，发起人要求与他们开会讨论。项目经理应采取什么样的策略解决会议中可能会出现的冲突？
A. 向两位职能经理说明，这两项要求中只有其中的一项需求可以得到执行，然后提交变更请求
B. 让两位职能经理解释为什么他们的各项需求必须得到实施，并在考虑成本与效益后做出决定
C. 确保这两位职能经理都理解相关需求，并寻求最能满足此可交付成果的解决方案
D. 向这两位职能经理解释正在考虑在项目中实施这些相互抵触的需求
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来源: 模拟三【新】T73
关键字: 【培训】
某项目的一位干系人一直因易怒和对项目横加挑剔而被人诟病。项目经理希望尽量降低该干系人行为对开发团队的影响。在这种情况下，项目经理应该为团队选择什么样的培训
A. 情商培训
B. 沟通培训
C. 敏捷培训
D. 谈判培训
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来源: 模拟三【新】T74
关键字: 【变更; 成本基准】
供应商建议项目经理，为了满足要求的规格，需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响，项目经理应该审查下列哪一项？
A. 管理储备
B. 应急储备
C. 成本预测
D. 挣值(EV)分析
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来源: 模拟三【新】T79
关键字: 【沟通管理】
一位新的项目经理在一个项目实施中途被指派负责该项目。在首次风险审查会议上，该项目经理注意到，项目团队成员所用风险登记册的版本与项目经理所用风险登记册的版本不同。项目经理本应采取什么措施来避免发生这种问题？
A. 依从专家判断
B. 参照沟通管理计划
C. 验证问题日志
D. 验证项目工件
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来源: 模拟三【新】T81
关键字: 【干系人管理】
董事会的一名成员是一个对组织非常重要的项目的发起人。该干系人有诸多其他优先要务，目前没有参与到项目活动中，项目经理应如何促使干系人参与到项目中？
A. 与该干系人协商，使其提高兴趣度
B. 让该干系人参与治理和决策过程
C. 该干系人需要了解项目进展情况
D. 该干系人随时了解相关情况，并根据其需要与其协商
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来源: 模拟三【新】T91
关键字: 【沟通管理】
项目经理正在领导一个项目，该项目的几位干系人来自公司其他职能部门，其中一位干系人刚刚晋升为另一个职能部门的负责人，该部门也是该项目的一个干系人，项目经理应该让项目团队更新哪些内容来确保与干系人保持适当沟通？
A. 项目管理计划
B. 沟通管理计划
C. 干系人参与计划
D. 干系人登记册
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来源: 模拟三【新】T108
关键字: 【供应商; 问题解决】
项目经理正处于一个高度可见的项目的执行阶段，一个重要的里程碑将在三周后到期。项目经理发现供应商为此里程碑的交付将延迟五周。项目经理应该怎么做？
A. 不要在状态会议上报告这个问题
B. 与团队会面集思广益并制定解决此问题的方法
C. 停止向供应商付款，直到收到可交付成果
D. 报告错过的里程碑的状态
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来源: 模拟三【新】T111
关键字: 【混合方法】
一位项目经理正在管理一个项目，该项目非常复杂，执行期很长。虽然该项目大部分是预测性的，但团队能够使用一个混合框架将设计和执行分解成更小的包。企业希望跟踪这个框架应用所带来的价值，但没有为这个框架定义一套可衡量的项目。项目经理应该先做什么？
A. 使用与上一个预测性项目相同的效益跟踪过程，并将其添加到每月的状态报告中
B. 在工作分解结构（WBS）的基础上创建一个报告，并定期更新
C. 与干系人合作，确定哪些可测量的效益可以被跟踪，并指定一个负责人去监测和报告它们
D. 研究哪些报告模板在这个框架中使用得最多，并将其纳入项目
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来源: 模拟三【新】T113
关键字: 【全球团队; 沟通】
一位项目经理与一个全球虚拟团队一起工作。该团队面临着相互沟通的困难，经常错过重要信息。这种困难导致错过最后期限。项目经理应该做什么来提高项目团队的效率？
A. 实施团队集中办公以改善沟通
B. 找出沟通问题的根本原因
C. 启动项目进展的日常沟通
D. 安排一次沟通控制委员会会议
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来源: 模拟三【新】T114
关键字: 【其他】
某市场团队正在开发思路，改进一个现有产品。市场主管主动联系项目经理，以确保成功推出产品所需的必要措施。项目经理应关注什么？
A. 确保制定范围管理计划，以涵盖所有相关目标
B. 确保团队还将聚焦于总体的变更管理计划
C. 为常规的项目更新作出规划，以涵盖关键可交付成果的状态
D. 确定并调整有助于评估产品成功交付的绩效指标
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来源: 模拟三【新】T119
关键字: 【假设日志; 制约因素 & 条件】
一位项目经理最近被分配到一个即将开始的新项目。组织已经与客户签署了一份固定成本的合同，详细说明了范围和最终交付日期，但是项目经理已经确定了几个内部制约因素和条件，它们肯定会阻止项目在最初计划的迭代次数中完成。项目经理接下来应该做什么？
A. 创建问题日志模板，用于识别和跟踪障碍因素
B. 在项目偏离最初计划的情况下制定紧急情况
C. 制定进度管理计划，以确保项目满足交付日期
D. 创建一个假设日志，并根据对项目价值的影响将假设映射到障碍上
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来源: 模拟三【新】T125
关键字: 【其他】
一个新的系统项目在讨论解决方案的开始阶段，和与其他职能经理会面之前需要会计经理的反馈。项目经理知道会计经理在解决方案文档的截止日期前的几天才会有空。项目经理应该做什么来避免项目延误？
A. 要求会计经理委派一个能够支持项目的团队成员
B. 等待会计经理有空，同时寻找后续的任务，看哪些可以压缩
C. 要求发起人指示会计经理的上级提供一个替代资源
D. 开始与其他职能经理的讨论，并在稍后与会计经理会面
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来源: 模拟三【新】T134
关键字: 【团队建设】
一个项目团队中一些团队成员表示不舒服，一些表示对接下来需要做的事不清楚，一些表示出了对项目进度的担忧。请问这个团队现在属于塔克曼理论中的哪个阶段？
A. 形成阶段
B. 震荡阶段
C. 成熟阶段
D. 哀悼阶段
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来源: 模拟三【新】T136
关键字: 【干系人管理】
在项目执行过程中，项目经理希望在用户参与之前先让业务负责人参与进来。然而，业务负责人也参与了另一个大型项目，不能参加这个项目的会议。项目经理应该首先做什么
A. 请求业务负责人的代表与团队沟通并处理过渡工作
B. 将变更和潜在用户影响总结在电子邮件中，并发送给业务主管
C. 调整项目完成日期，直到业务负责人能够参与讨论
D. 增加资源以回答用户和业务负责人在项目期间可能提出的问题
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来源: 模拟三【新】T140
关键字: 【项目治理框架; 阶段关口; 阶段审查】
一个项目经理正在从事一个跨越国内外部门的企业资源规划（ERP）实施项目。项目经理了解阶段关口评审和定期检查的重要性。项目经理应该利用以下哪一项措施
A. 项目管理计划
B. 治理框架
C. 整合计划
D. 项目管理办公室
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来源: 模拟三【新】T142
关键字: 【干系人沟通】
主要干系人无法持续参加项目状态会议，项目经理已经与该干系人进行了非正式和定期的沟通，以确保干系人了解项目的最新情况，然而项目经理最近辞职，在离开之前不会与新项目经理见面，项目经理应该如何确保新的项目经理继续更新这个特定的干系人？
A. 用干系人参与的具体信息更新沟通管理计划
B. 根据干系人的具体沟通需求更新干系人参与计划
C. 确保项目团队已经得到了关于该干系人的特定需求的指导
D. 确保项目文件包含关于干系人的具体说明
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来源: 模拟三【新】T157
关键字: 【团队建设】
一位团队成员感觉工作困难重重，在与项目经理私下交谈中，团队成员表示他更喜欢个人工作，他觉得个人工作更能提升专注力。项目经理应该如何做？
A. 与所有团队成员讨论这种情况，并着重强调团队规则
B. 与该团队成员讨论这种情况，并询问是否想从事其他项目工作
C. 与该团队成员讨论这种情况，并为团队成员安排可以个人完成的任务
D. 与人力资源经理和职能经理讨论这个团队成员的这种情况
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来源: 模拟三【新】T166
关键字: 【其他】
项目经理开始管理一个团队成员地理位置分散的项目，由于需要每月进行月度总结汇报，有时需要团队成员周末加班开会，但团队成员不想在周末进行加班，项目经理应该怎么做？
A. 向团队成员强调团队章程及项目治理要求
B. 无论什么时候，团队都应该配合完成项目总结
C. 与项目干系人就可能有个别月份无法按时提交月度总结的情况进行沟通处理
D. 避免在需要周末进行总结开会的月份进行月度总结汇报
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来源: 模拟三【新】T169
关键字: 【变更过程; 混合方法】
预测型项目团队遇到一个场景，他们需要使用一些敏捷工具和方法。然而，他们并不认为这是合适的，因为他们的组织项目管理流程并没有提到这一点。在这种情况下，项目经理应该怎么做
A. 确保项目团队遵循组织的项目管理过程
B. 创建一个变更请求，以包含敏捷方法并继续实施
C. 与团队合作，确定适当的项目方法和做法，并加以实施
D. 准备总结并将此问题上报项目变更控制委员会（CCB）
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来源: 模拟二【新】T50
关键字: 【管理干系人参与】
在项目执行阶段，项目经理了解到一些干系人认为已批准的变更是不必要的，所以他们对接受这些变更犹豫不决，这些变更对项目的成本和进度基准影响很小。项目经理应该做什么？
A. 将该问题升级上报给高级管理层
B. 要求变更控制委员会（CCB）重新审查批准的变更
C. 与这些干系人开会，打消他们的顾虑
D. 执行这些变更，因为它们的影响微不足道
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来源: 模拟二【新】T64
关键字: 【沟通方式; 虚拟团队】
一个项目需要在技术部门之间进行详细信息交流，项目团队位于不同位置。一些团队成员对提议的沟通系统没有经验。项目经理应该使用什么来解决这个问题？
A. 沟通管理计划
B. 沟通技能
C. 项目沟通渠道
D. 沟通技术
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来源: 模拟二【新】T93
关键字: 【干系人沟通; 沟通管理计划】
为了应对一些计划任务上的延误，项目经理重新安排了一些后续任务的优先级以解决这个问题。重新确定优先级并没有使项目回到正轨，现在项目经理需要将问题上报给项目干系人。为了上报问题，项目经理首先应该做什么？
A. 查阅沟通管理计划
B. 审查干系人参与计划
C. 查阅变更管理计划
D. 审查风险管理计划
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来源: 模拟二【新】T100
关键字: 【识别干系人】
你负责管理某新产品开发项目。高级管理层已经签发项目章程，批准项目计划。项目进度和预算都十分紧张，质量要求也很高。在项目执行阶段，项目干系人一直通过项目沟通计划所规定的方法了解项目进展情况。项目的范围、进度、成本和质量都符合项目计划的要求。突然，你得知整个项目有可能被取消，因为开发的产品完全无法接受。导致这种情况的原因是什么？
A. 没有识别出某个关键项目干系人
B. 项目干系人误解了项目执行情况
C. 高级管理层不再支持项目
D. 项目遇到了技术上的重大难题
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来源: 模拟二【新】T101
关键字: 【干系人沟通】
在项目执行阶段，项目经理意识到项目干系人一直延迟答复敏感性电子邮件。项目经理应该怎么做？
A. 将其作为一个沟通问题记录在风险登记册中
B. 参阅监督沟通过程，获得替代沟通方式
C. 修订沟通管理计划中使用的沟通渠道
D. 请求项目发起人解决该项目干系人的问题
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来源: 模拟二【新】T111
关键字: 【成本估算】
你向项目出资人提供了项目的成本估算，他对估算不满意，因为他认为价格太高了。他要你削减项目估算的15%，你该怎么做？
A. 启动该项目，并不断的节约成本
B. 告诉所有团队成员削减其估算的15%
C. 告诉出资人要削减的活动
D. 加入工资率低的额外资源
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来源: 模拟二【新】T147
关键字: 【原型】
在项目的初始阶段，关键的干系人经常要求对项目范围进行变更。项目经理应该做什么来提高干系人的参与度？
A. 与关键干系人讨论工作分解结构（WBS）并细化需求
B. 更新项目待办事项列表，并与主要干系人讨论
C. 更新项目章程，并与主要干系人讨论
D. 与主要干系人讨论项目范围说明书并建立原型
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来源: 模拟二【新】T162
关键字: 【项目收尾】
一个项目经理刚刚成功地完成了一次部署，并准备在开始关闭操作之前将项目过渡到一个运营状态。项目经理应如何操作以确保项目做好转移到运营状态的准备？
A. 评审项目章程中的项目批准要求，并确认由谁来批准项目
B. 与项目团队会面，评审工作分解结构（WBS），并确认已交付成果
C. 参考项目正在进行的工作（WIP）报告，以确保待办事项工作中没有其他工作
D. 制定计划以偿还项目期间发生的技术债务，并确保项目发起人同意该计划
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来源: 模拟一【旧】T40
关键字: 【质量管理】
一个开发大型水电站的项目正处于实施阶段，并采用混合方法进行管理。项目经理应该做什么来确保在执行阶段完全符合质量要求
A. 分析质量要求
B. 规划质量管理
C. 持续调查可交付物的质量
D. 建立质量方针和程序
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来源: 章节练习【过程】 T6
关键字: 【干系人沟通】
某大型项目的项目经理观察到，相关方的沟通方式将危及项目的成功。项目经理应该做什么来应对这种情况？
A. 将该问题上报给发起人，以确保这种情况不会重复发生
B. 参照沟通管理计划，寻求让相关方了解相关情况方面的指导
C. 审查事业环境因素(EEFs)，以建立适当的沟通渠道
D. 直接与相关方讨论该问题，以纠正沟通问题
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来源: 章节练习【过程】 T8
关键字: 【干系人沟通; 沟通管理计划】
在季度管理会议期间，发现项目的完成日期将延期。尽管影响这一延期的问题始于项目早期阶段，但之前的多次季度会议纪要都显示项目进展正常。项目经理应该做什么？
A. 更新项目进度计划并证明延期的正当理由
B. 审查沟通管理计划，以改善沟通的准确性
C. 确保使用有效的方法来沟通项目的状态
D. 增加项目状态沟通的频率
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来源: 章节练习【过程】 T23
关键字: 【WBS】
在WBS中，项目被分解到工作包，下列哪一项关于工作包的表述是不正确的？
A. 可以评估完成工作包所需要的资源
B. 可以估算该工作包的工期和成本
C. 可以包含一个或多个可交付成果
D. 逻辑上不可以再继续分解
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来源: 章节练习【过程】 T28
关键字: 【绩效分析】
在审查一个长期项目期间，相关方对项目经理关于项目绩效已随时间转移而得到改善的主张表示不认同。他们要求提交详细的报告。项目经理应该怎么做？
A. 完成趋势分析，并报告结果
B. 确定进度绩效指数（SPI）
C. 计算完工尚需估算（ETC）
D. 执行偏差分析，并报告结果
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来源: 章节练习【过程】 T40
关键字: 【进度规划】
由于监管要求，项目的上线日期是固定的，项目经理在规划阶段运行了关键路径这种方法，结果显示该项目预计会比规定时间晚两个月完成。项目经理该做什么来纠正这种情况？
A. 更新成本管理计划，为该项目分配更多资源
B. 包含进度计划储备或紧急情况，并分析新的关键路径
C. 进行反向排程，以重新定义所需的时间和资源
D. 通过剔除某些活动和缩短期限来缩减项目范围
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来源: 章节练习【过程】 T55
关键字: 【成本估算】
在项目执行期间，大家注意到实际支出与基准成本估算相比过高。项目经理下一步应该做什么？
A. 重新审视项目范围并缩减高成本事项
B. 查看假设日志以了解哪些成本假设是错误的
C. 查看历史数据以获得新的成本估算
D. 更新成本预测并与项目发起人讨论选项
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来源: 章节练习【过程】 T56
关键字: 【控制成本】
在项目执行中，项目经理发现了严重成本超支问题。在进行根本原因分析后，项目经理确定批准的预算与原始估算不一致。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
A. 注意在每次挣值审查期间的趋势，并在第一次出现超支迹象时重新估算
B. 预测成本超支，并请求提供更高的应急储备以解决潜在的差距
C. 在创建成本管理计划期间识别这种差异，并增加预算
D. 减少团队估算的小时数以与原始项目预算保持一致
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