PMP 中的工具和技术 T&M (Tools and Methods)

Normal

项目决策

项目决策需要考虑：商业需求、成本效益分析和技术可行性分析

项目治理框架

项目治理框架为项目干系人提供管理项目的结构、过程、角色、职责、终责和决策模型。项目治理框架的内容包括（但不限于）以下原则或过程：

• 阶段关口或阶段审查；
• 识别、上报和解决风险及问题；
• 明确角色、职责和职权；
• 开展项目知识管理并吸取项目经验教训的过程；
• 超出项目经理职权的决策制定、问题解决和需上报议题；
• 审查和批准超出项目经理职权的项目变更及产品变更

头脑风暴

吸收群众的智慧，畅所欲言

思维导图

将头脑风暴想出来的点子进行分类、归纳和整理

专家判断

• 用来处理项目所在行业、项目关注的（领域知识、法规、采购、组织治理）领域相关的问题
• 在项目实施过程中，对于估算结果、KPI 结果的可信度，项目经理免不了会受到某些干系人的质疑甚至苛责。遇到这种情况，要学会借助外在的力量，例如专家的力量

沟通技能、沟通技术、沟通方式和沟通渠道

沟通技能、沟通技术和沟通方式：

• 沟通技能是个体在交流过程中具备的能力
• 沟通技术是沟通过程中的工具和手段
• 沟通方式 （推式、拉式和交互式）

沟通渠道计算公式: res = (N-1) * N / 2 ;

N 是人数（加上项目经理），注意区分沟通渠道总数和增加的沟通渠道数

责任分配矩阵

责任分配矩阵 RAM: 常见形式为 RACI 矩阵 (执行，负责，咨询，知情)

通过 RACI 矩阵，项目经理能够增强团队之间的沟通，确保每个工作包都有明确的责任人，并清晰划分各个角色的职责

凸显模型 / 权力/利益矩阵

凸显模型

综合分析相关方权利、紧迫性和合法性，确定相关方需要被关注的优先级，和管理相关方参与的策略

权利/利益矩阵

四象限:

• 高权力高利益（甲方直接领导）：重点管理
• 高权力低利益（甲方非直接领导）：令其满意
• 低权利低利益（甲方团队）：监督（花费最小精力）
• 低权利高利益（甲方项目经理）：随时告知

区别：

• 分析维度：
  • 凸显模型关注权利、紧急程度的合法性
  • 权利/利益矩阵关注权利和利益的高低
• 应用场景：
  • 前者适合复杂的干系人环境，强调干系人的相对重要性
  • 后者用于制定具体的管理策略，便于项目经理在不同层级的干系人中进行有效的资源分配
• 管理策略：
  • 前者侧重识别干系人的重要性
  • 后者提供了针对不同干系人的具体管理措施

资源平滑、资源平衡、快速跟进和赶工

定义:

• 资源平衡是一种通过调整活动的开始和结束日期来消除资源冲突的技术
• 资源平滑则是通过调整活动的时间安排，使得项目资源需求不超过预定的资源限制
• 赶工是一种进度压缩技术，通过增加资源（如人力、设备等）以最小的成本来缩短项目的工期
• 快速跟进也是一种进度压缩技术，它通过将原本顺序进行的活动改为部分并行进行来缩短项目工期

辨析:

• 资源平衡可能改变关键路径从而延长项目工期，资源平滑的底线是不能改变关键路径
• 资源过载需要解决，且工期有余地的情况下：资源平衡 > 资源平滑
• 快速跟进需要分析活动的依赖关系，适用于那些可以通过并行活动来加速进度的情况
• 赶工需要增加投入的成本

成本效益分析

成本效益分析的指标是 BCR: 效率与总成本的比值 (潜在效能 / (执行成本+运营成本))

成本、进度估算

定义:

• 类比估算: 基于过去类似项目的历史数据来预测当前项目的参数
• 参数估算: 通过历史数据和其他变量之间的统计关系，利用数学模型或公式来预测项目的参数
• 自下而上估算: 适用于没有可以用以参照的项目时，估算最准，耗时最高
• 三点估算 (PERT 加权分析法): 贝塔分布（默认使用）：(To + 4Tm + Tp) / 6 ; To, Tm, Tp 分别为 最乐观，最可能和最悲观

质量成本估算

• 一致性成本：
  • 预防成本：培训，流程文档化，设备，正确的时间做事
  • 评价成本：检查，测试和破坏性测试
• 非一致性成本：
  • 内部成本：返工，废品
  • 外部成本：客户发现的错误，导致债务，保修和业务流失

绩效计算

绩效估算涉及的概念：

• EV 挣值：某一个时间点的项目完成情况（成本角度）
• PV 计划值：某一个时间点的项目计算化成情况（成本角度）
• AC 实际成本：某一个时间点使用的项目预算
• BAC 完工预算：指的是项目开始时，针对所有预期工作的总预算
• CPI 成本绩效指数 = EV / AC
• SPI 进度绩效指数 = EV / PV
• CV 成本偏差 = EV - AC
• EAC 完工估算：根据项目的当前进展和绩效预测的最终成本
• ETC 完工尚需估算：根据项目的当前进展和绩效预测的缺口成本

补充：

• S 曲线：S 曲线是一种图形表示，显示累计成本、计划成本和挣值，它帮助项目经理理解项目在时间、成本和进度方面的绩效，和 EVM （挣值管理）经常一起使用

风险 - 定量分析

风险定量分析涉及两个工具：

• 蒙特卡洛分析：它能够通过模拟项目的不同结果来评估风险和机会，从而提供更具说服力的数据支持风险接受的决策
  • 常与 S 曲线关联
• 敏感性分析 (龙卷风图)
• 两者都是基于输入参数对输出的影响，敏感性分析是单因分析，蒙特卡洛是多因素综合分析

补充: 决策树分析 (辅助以 EMV 预期货币价值分析) (绘制包含所有可能选择和结果的决策树；计算期望值；比较不同方案的决策值，选择期望值最高的为最终决策)

缺陷分析图表

定义：

• QA （查过程，质量保证）
  • 亲和图: 可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域；一般关联头脑风暴方法，即在头脑风暴发散出来的创新思维或观点后，应用亲和图把这些思维或观点分组
  • 鱼骨图 （石川图；因果图；要因分析图；关键要因图）: 是一种发现问题根本原因的分析方法。它以图形化的方式表示问题的特性与影响它的各种原因之间的关系 （查根本原因/主要原因）
  • 帕累托图 （80/20 法则；优先级排序）: 是一种用于质量管理和问题分析的工具，结合了条形图和折线图的特征，以直观的方式展示不同因素对结果的影响程度 （查主要原因）
  • 直方图: 直方图可以直观地展示数据的分布情况，帮助项目团队理解数据的特性和趋势；可以帮助识别导致问题的主要因素 （显示频率和频次）
  • 散点图: 自变量和因变量；是否存在关联关系
• QE （查结果，质量交付）
  • 控制图: 失控的两种情况（控制界限和规则线），控制上下限一般为 ±3 西格玛；
    • 失控情况一：数据点在控制界限外
    • 失控情况二：七点规则（连续七个点在平均值上方或者下方；七个点呈同方向变动）
    • 产品超过规格界限，表示质量有问题，需要返工或重做；超过控制接线但没超过规格界限，说明质量没问题，过程失控
  • 统计抽样

补充：质量改进方法

• PDCA （戴明环）
• 六西格玛

补充：由于质量问题产生的变更，要在质量管理中落实

假设日志 (限制日志)

记录两大类信息:

• 假设条件（当前无法确认但被视为正确的因素），假设条件不成立会导致项目风险的增加
• 制约因素，内部或外部的限制性因素 （通常在项目开始就确定，对项目的范围、成本和进度有直接影响）

假设日志主要影响：

• 风险识别
• 项目规划
• 沟通工具

当假设日志上的假设不存在时，可能需要走变更程序，对成本，进度以及范围做变更处理

JAD & QFD

项目范围管理时，用于收集需求的方法

JAD （联合应用开发） 和 QFD （质量功能展开），都是项目管理中常用的需求收集和分析的方法

• 前者主要用于软件行业
• 后者主要用于制造业

补充：用户故事，主要用于敏捷开发

敏捷中的 T & M

待办事项表

PO 负责: 产品待办事项列表

项目团队负责: 冲刺待办事项列表

会议

顺序: 冲刺计划会 - 每日站会 - 迭代审查会议 - 回顾会议

冲刺计划会: （参加人：PO；团队成员；敏捷教练）

• : 从产品待办列表选取优先级高的任务进入冲刺待办列表

每日站会: （参加人：团队成员；敏捷教练看情况参加）

• : 每日计划；暴露问题

迭代审查会议: （参加人：PO；团队成员；敏捷教练；干系人）

• : 邀请干系人检查增量，适度调整需求

回顾会议: （参加人：PO；团队成员；敏捷教练）

• : 回顾、解决问题

图表

审查进度: 燃起图、燃尽图

燃尽图:

• 跟踪了迭代中的计划、剩余任务
• 描述了迭代中的计划任务
• 描述了迭代中的预计剩余任务
• 跟踪了当版本中剩余工作 ❌ e.g. 一个版本可能会有多次迭代

产品路线图（包含在发布规划（包含在项目章程中）中）: 项目愿景驱动产品路线图，产品路线图驱动发布计划

故事版 （收集需求）: 使用图像或图示的敏捷原型技术

系统交互图 （收集需求）: 系统交互图是范围模型的一个例子，它对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式

看板 （进度追踪和报告）: 看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息

累计流图 （进度追踪）: 累积流图是一种用于显示项目中不同阶段工作项的数量的可视化工具，它能够显示在任何给定时间点，有多少工作项正在进行、已完成或者待发布

发布规划: 包含高度概括的发布进度时间轴，确定发布的迭代次数，查阅发布计划能确定迭代周期和迭代次数

方法

莫斯科方法 (MoSCoW):

MoSCoW 方法是一种用于管理、业务分析、项目管理和软件开发的优先级技术，旨在与利益相关方就交付每个要求的优先顺序达成共识，其方法内容包括必须有的特性、应该有的特性、可以有的特性、不该有的特性